Hela den marina teknostrukturen – rättning inåt!

Ledamoten Per Edling beskriver i Kungl. Örlogsmannasällskapets vinnande tävlingsskrift om behovet av förändring för att marinen ska kunna växa på det sätt som det säkerhetspolitiska läget kräver, och som de senaste försvarspolitiska inriktningsbeslutet har bestämt.  De strukturer som styr materielförsörjningen och utvecklingen i dag, är helt enkelt inte tillräckligt starka och klarar inte av att accelerera till den leveranstakt som krävs.

I skriften pekar Per Edling på möjliga förebilder i den synergi mellan försvar, industri och politik som präglade svenska stridsflygutvecklingen under efterkrigstiden. Lösningen ligger till stor del i att skapa förutsättningar för en förändrad kultur, men också i att politisk vilja och tydliga politiska krav på leveranser finns.

Kommendör Per Edling är föredragande i Kungl. Örlogsmannasällskapets vetenskapsgren I och chef för operationsledningens planeringsavdelning i Högkvarteret.

Ordinarie ledamoten Per Edling

 

Abstract

In this article I will argue that there are production-oriented collaborations based on common interests between political representatives, various parts of the armed forces, materiel administration, research world and defence industry. Based on a study by Ingemar Dörfer on the Viggen project, I call these partnerships “technostructures”.

If growth in Swedish naval capabilities is to materialize, two things are required. First, the naval technostructure needs to be subjected to increased political pressure to deliver the increased warfighting capability that has been ordered. This task can preferably be given to the new national security adviser.

Second, all parts and management levels of the naval technostructure must be future-proofed and made ready for the necessary change. This takes place by rewarding clear requirements, pace and deliveries. The work is characterized by the transfer of knowledge and experience between the various parts of the structure as well as a balance between mandate, resources and cost. The right individual is placed in the right place while the present leadership challenges and supports the employees at the same time. The commanders and managers drive the transformation by showing what is really important, getting as many people on board as possible and winning and communicating small victories one after the other.

If knowledge is allowed to flow freely in the naval technostructure, it can deliver equipment from Swedish industry to the Swedish navy to protect Swedish interests at the right time, at the right cost and with the right quality.

 

Bakgrund

Försvarsbeslutet 2020 innebar en förändring av den svenska försvarspolitiken i och med att den nedåtgående trenden för försvarsanslaget bröts. Sedan den ryska invasionen av Ukraina våren 2022 har rejäla satsningar på Försvarsmakten avhandlats och beslutats. Natos tvåprocentsmål har hamnat mitt i det tänkbara utfallsrummet, och inte precis i en av kanterna. Det finns således stora förväntningar på stärkt svensk militär förmåga. I januari 2021 förtydligade överbefälhavaren det arbete som skulle ske i en dagorder, vilken avslutas med uppmaningen ”Vi startar nu – framåt!”[1] Marinchefen uttrycker liknande tankar, men breddar perspektivet genom att konstatera att det ”krävs att all personal, organisationer och andra myndigheter svarar upp mot de krav som ställs. Ledarskapet på alla nivåer kommer att vara avgörande.”[2]

Dessa inriktningar verkar dock inte räcka, i alla fall om man ska tro ledamoten Robert Dalsjö som i november 2021 framförde på KKrVA:s blogg att vår upprustning går för långsamt. Dalsjös uppfattning bekräftas av den debatt som har förts om den svenska försvarsförmågan sedan Rysslands anfall mot Ukraina. I sitt inlägg visar han flera historiska exempel på att stater snabbt kan bygga upp sina militära styrkor ”om man verkligen vill”.[3]  Ett år senare, efter nio månader av krig i Europa och efter beslut om substantiella satsningar på att öka den svenska försvarsförmågan, verkar det fortfarande gå för långsamt. Enligt ÖB befinner sig den militära tillväxten i ”en mycket tydlig beroendeställning till andra myndigheter och försvarsindustrin. Om de inte levererar kommer vi inte att nå de mål som är satta i en ambitiös plan”.[4]

Möjligen är läget särskilt allvarligt i marinen. Det är mer än 20 år sedan ett ytstridsfartyg projekterades och byggdes i Sverige. Ubåtsproduktionen pågår visserligen, men de två ubåtarna av Blekingeklass dras med både fördyringar och förseningar. Kan marinen i rådande osäkra omvärldsläge och snabba teknikutveckling förutse vilka system som krävs för att vinna framtiden? Har försvarsindustrin tillgång till alla de nödvändiga kompetenser och komponenter som kommer att behövas för att kunna återta sin viktiga roll i det nationella försvaret i kris och krig?[5] Finns sakkunskapen att beställa avancerade system i det bantade Försvarets Materielverk? En kurs framåt ritades ut av hedersledamoten Thomas Engevall under KÖMS jubileumsvecka hösten 2021. Engevall framhöll att det behövs ett förbättrat samarbete inom materielområdet mellan Försvarsmakten, FMV, FOI och försvarsindustrin för att önskade resultat ska kunna uppnås.[6]

Syfte och disposition

Ett svårt och allvarligt säkerhetsläge och en modernisering av en försvarsmakt som går för långsamt är inte någon bra kombination. Syftet med denna artikel är att föreslå åtgärder för att öka takten i den upprustning som har beställts. I inledningen påminner jag om att det finns s.k. teknostrukturer som jämte tydlig politisk styrning kan se till att privata organisationer och myndigheter tillsammans svarar upp mot ställda krav. Jag kommer därefter att analysera förutsättningarna för att skapa en stark marin teknostruktur med hjälp av Willie Pietersens tankar om att det svåraste steget i en förändring är att göra organisationen klar för att utvecklas. I ett avslutande resonemang om fortsatt arbete lämnas några konkreta förslag för att driva den förändring som måste till om en förstärkning av den svenska försvarsförmågan ska kunna realiseras på kort tid.

Politisk styrning och teknostrukturer

Utan de politiska besluten sedan hösten 2020 hade det inte blivit någon förnyelse av Försvarsmakten, men för att så de facto ska bli fallet måste många olika delar vårt samhälle vara inblandade. Dessa olika organisationer har av allt att döma olika motivatorer, men det finns flera exempel på att liknande aktörer kunnat fungera samstämmigt. Den byråkratiska förmågan att effektivt organisera en sjömakt var avgörande för uppbyggnaden av 1500-talets tidiga svenska marinstridskrafter, snarare än att det fanns välväxt ek, hampa att slå och gott rekryteringsunderlag.[7] Statsvetaren Ingemar Dörfer menade att det efter det andra världskriget fanns en s.k. teknostruktur mellan flygvapnet, den svenska flygindustrin och dåtidens flygförvaltning samt höga politiska befattningshavare. Tillsammans utsatte strukturen Försvarsdepartementet för hårda påtryckningar att genomföra nyanskaffningar av svenska stridsflygplan.[8] De brittiska förberedelserna inför Falklandskriget 1982 visar hur snabbt det kan gå när militären och industrin samverkar för att uppnå en tydlig politisk beställning.[9] 2014 gick den svenska staten in med kraft mot det vid tillfället tyskägda Kockumsvarvet för att rädda den intellektuella egendomen i form av ubåtskunskap samtidigt som de skickligaste skeppsbyggnadsingenjörerna lockades över till Saab.[10]

Det finns minst två gemensamma faktorer i dessa exempel. För det första den politiska viljan att uppnå de önskade förändringarna och för det andra ett nätverk mellan de inblandade aktörerna som binder dem hårt tillsammans. När det gäller den politiska styrningen är hög tydlighet nödvändig, men det råder ingen tvekan om att KÖMS, KKrVA m.fl. inte anser att den gällande svenska säkerhetsstrategin håller måttet.[11] Istället krävs en bärande idé om vad totalförsvarets olika delar ska göra för att förbättra den nationella säkerheten,[12] men även kraft att genomdriva denna styrning. Regeringen har just utsett ledamoten Henrik Landerholm till nationell säkerhetsrådgivare med placering i Statsrådsberedningen med uppgift att ”koordinera insatser mot nationella säkerhetshot”.[13] På detta sätt uppstår en ny möjlighet att leverera den nödvändiga styrningen till de inblandade departementen. Betydelsen av politisk påverkan på försvarsutveckling är redan väl beskriven av Barry Posen i en studie av nya militära idéer i Frankrike, Storbritannien och Tyskland under mellankrigstiden,[14] varför den faktorn inte dissekeras vidare i denna artikel.

De historiska exemplen ovan visar även på betydelsen av en ”teknostruktur” d.v.s. ett produktionsinriktat samarbete mellan politiska företrädare, Försvarsmaktens olika delar, FMV, forskningsvärlden och inte minst försvarsindustrin. Det som är intressant med en struktur av detta slag är att de olika aktörerna gynnas av det gemensamma beroendet trots att de har skilda drivkrafter och ofta olika företagskulturer. Ofta innehåller teknostrukturen band och relationer som är grundade i kamratskap och förmågan att betrakta problemen ur många perspektiv. När strukturen utsätts för press, t.ex. av ett försämrat omvärldsläge eller möjligheterna att sälja materiel för stora summor, kan banden mellan aktörerna bli väldigt starka.

Problemet är att dagens marina teknostruktur är svagare än den som fanns i den svenska stridsflygutvecklingens guldålder som Dörfer studerade. Även om tongångarna är helt annorlunda efter den ryska invasionen av Ukraina, är det bara tio år sedan försvaret ansågs vara ett särintresse.[15] Det var länge sedan det beställdes och byggdes fartyg i Sverige. Försvarsmaktens personal har sedan 1990-talet fått lära sig att utveckling och förändring är uttryck som är synonyma med försämring, men nu betyder de – ganska plötsligt – förbättring. Den kamerala logiken har fått råda och har skapat försiktiga och ibland oföretagsamma officerare, som ofta strävar efter att undvika fel i stället för att leverera resultat.[16] På sina håll saknar industrin kunskap om de komplexa system som ska byggas. Ibland saknas det både erfarenhet och självförtroende.[17]

Utveckling inifrån

Även om det går att pressa och därmed stärka en teknostruktur genom tydliga leveranskrav är det svårt att utifrån koordinera de olika aktörerna helt enkelt beroende på att de har så pass olika motivatorer. Respektive aktör måste därmed först stärka sig själv för att sedan leverera till strukturen i sin helhet. Det krävs att varje del av den marina teknostrukturen vänder sig inåt och ställer sig frågor om hur just den kan höja tempot, förbättra kvaliteten och fokusera på leveransen av sitt eget bidrag till ökad krigföringsförmåga. Ledarskapslitteraturen formligen svämmar över av modeller som syftar till att fatta bättre beslut snabbare och utveckla organisationer. OODA-loopen,[18] Shewhartcykeln[19] och Willie Pietersens Strategic Learning[20] är några exempel. Gemensamt är att de är cykliska och att det handlar om att uppfatta och analysera problemet, fatta och genomdriva ett beslut, utvärdera och förändra beslutet om det inte löste problemet. Pietersens strategiska inlärning sticker ut eftersom han framhåller att det svåra inte är att förstå problemet eller att fatta rätt beslut, utan istället att göra organisationen klar för att genomdriva beslutet.[21]

Pietersen menar att utvecklingen i affärsvärlden påminner mycket om de anpassningar som en militär styrka måste kunna göra för att segra på ett slagfält. Ett företag kan skapa affärsmässiga genombrott och hålla sitt försprång bara om det inser att det hela tiden måste förändras för att klara den rådande konkurrensen, precis som en militär styrka måste anpassa sig efter de rörliga och röriga förhållandena som råder på det moderna stridsfältet. Han har samlat sina tankar kring det ledarskap som krävs i en modell som han kallar strategisk inlärning. Modellens första steg är att förstå situationen och det andra att fokusera organisationen genom att fatta beslut om en tydlig målsättning. Det tredje, och som sagt svåraste steget, är att göra organisationen klar för att genomdriva beslutet. Det fjärde är att implementera beslutet i verksamheten innan det är dags att gå till det första steget igen.[22]

 

Bild 1: Pietersens strategiska inlärning

 

Inrättning

I denna korta artikel finns det inte möjlighet att göra Pietersens modell full rättvisa men utrymmet räcker till för att gå djupare in i det intressanta tredje förberedelsesteget. Det är i förberedelsearbetet som den marina teknostrukturens verkliga utmaning ligger eftersom det kommer att krävas förändrade arbetssätt om det ska bli något resultat. Det är ingen nyhet att vi människor inte gillar förändringar, trots att vi egentligen är mycket bra på att anpassa oss efter rådande förhållanden. Vi avskyr att byta kontor, men vi kan överleva i temperaturer från -50°C till +50°C. Problemet är bara att det inte blir någon förändring om inte organisationens medarbetare står bakom reformerna. På kaserngården är det inget problem att beordra ”Rättning framåt!” och sedan se omedelbart resultat, men när det gäller organisationsutveckling är det nödvändigt med betydligt större delaktighet än så.

Pietersens tredje förberedelsesteg handlar om att få en organisation att ta sig an nya målsättningar och nya planer med hjälp av fyra angreppssätt vilka är inbördes beroende av varandra: mätvärden och återmatning, arbetssätt och organisation, motivation och kompetenser samt kultur och samklang.[23]

Bild 2: Utveckling av Pietersens tredje steg.

 

Pietersen menar att det är bra att börja med hur organisationens effektivitet mäts. Det är lätt hänt att allt annat ställs om, men att det fortfarande är gamla mätvärden som används. Det brukar vara svårt för statliga organisationer att hitta relevanta sätt att mäta sin effektivitet, men i några avseenden har Försvarsmakten visat sig vara ganska bra på att ställa om sina mätmetoder. Ett exempel är meritvärdet för internationell tjänstgöring inom officerskåren. Under början av 2000-talet, när de internationella insatserna var mer omfattande än idag, var det i princip nödvändigt att ha genomfört minst en s.k. mission för att bli antagen till nivåhöjande utbildning, men idag när uppgifterna i huvudsak är nationella har detta krav tagits bort. Istället är det viktigt med rätt nationell stabserfarenhet innan man får klättra vidare.[24]

Värderingar av krigsförbandens duglighet har sedan flera år dessutom återupptagits helt i linje med att uppgifter nu ges till bataljoner och sjöstyrkor snarare än till vägposteringar eller enskilda fartyg. Medaljer utdelas av överbefälhavaren inte bara för hjältedåd i fjärran land, utan även för dristiga gärningar här hemma. Trots dessa exempel på förändringsförmåga finns det mycket kvar att göra. Tyngden av den förvaltningsmässiga och ekonomiska rapporteringen överstiger ofta bedömningarna av verksamhetsnyttan. För mycket tid läggs på att rapportera om olika förhållanden till tveksam ändamålsenlighet. Exempelvis blir utförliga rapporter bara till några trafikljus när all data väl har aggregerats. Istället måste tydliga krav och tempo premieras. Leveranserna måste ske ”to cost” men även ”in time”. Materielen kan behövas för att kunna möta de operativa kraven redan innan slutlig materielöverlämning har skett, vilket systemet måste klara. Ubåten HMS Gotland var under sina provturer med i Natos ubåtsräddningsövning Sorbet Royal i Nordnorge juni 1996 och ett ännu mer talande exempel är att den norska fregatten Fridtjof Nansen deltog i sjöfartsskyddsoperationen i Adenviken 2009, trots att provturerna fortfarande pågick.[25] Hela teknostrukturen tjänar på att ett system kan testas i strid redan innan leverans.

Nästa område som behöver beaktas är arbetssättet och hur organisationen är strukturerad. Som ledamoten Fredrik Palmquist reflekterade över i TiS 1/21 är det inte alls säkert att en omorganisation löser de aktuella problemen,[26] men däremot får inte en utdaterad organisation motverka de nya målsättningarna. Här har Försvarsmakten varit relativt förtänksam genom återinrättandet av de tre försvarsgrenarna, även om många viktiga mandat ännu inte har kommit armé-, marin- och flygvapencheferna till del. Dessutom har marinen börjat överväga möjligheterna till ökad garnisonssamordning av stödjande funktioner, som exempelvis säkerhetstjänst, IT-stöd och transporter.[27]

På samma sätt behöver samarbetet mellan teknostrukturens olika delar utvecklas. Programmerarna och skeppsbyggarna måste tala direkt med användarna ombord under utvecklingsfasen, men det är inte acceptabelt att befattningshavare långt ner i organisationen i sena skeden tillåts ifrågasätta gjorda kontraktuella överenskommelser. Mycken kunskap finns i teknostrukturen men det gäller att få detta kunnande att flöda fritt samt att öka tilliten både inom strukturen och för de produkter som levereras. Uttryck som att ”släppa loss kraften” och ”ni måste vara framåtlutade” används, men trots dessa uppmaningar om agila arbetssätt fattas besluten ofta för högt upp i organisationen vilket drar ner tempot. Här gäller det istället att se till så att det finns en balans mellan mandat, resurser och uppgifter. För att lyckas ska respektive ledningsnivå hålla sig till sina beslutsmandat och tillse att besluten är koordinerade. En underställd chef ska inte behöva fråga sin överordnade för att kunna fatta sina egna beslut. Om chefer på alla nivåer fokuserar på att ställa tydliga krav, tilldela erforderliga resurser och noggrant följa upp de underställda chefernas beslutsfattande skapas en bra grogrund för ett effektivare arbetssätt.

Att personalen är vår viktigaste tillgång är särskilt sant i förändring eftersom det gäller att vara rädd om medarbetarnas motivation och kompetenser. Inom den marina teknostrukturen råder det stora olikheter när det gäller sätten att kunna motivera medarbetarna. I industrin är det ekonomiska incitamentet betydande och handlar inte bara om möjligheten att raka hem bonusar utan även ofta om företagets långsiktiga överlevnad. Även om försvaret är ett politikområde bland flera och statens resurser måste räcka till mycket, är Försvarsmakten mindre konkurrensutsatt än industrin. FMV och FOI befinner sig någonstans mitt emellan. För Försvarsmaktens personal handlar det mer om att vara en del i ett större sammanhang och att göra skillnad. Några tilltalas kanske även i vår individualistiska värld av att ställa sina tjänster till fosterlandets förfogande. Andra av att vara behövda. De allra flesta uppskattar det goda kamratskapet och de omväxlande arbetsuppgifterna. Gemensamt för alla anställda oavsett organisation är att vi trivs med att jobba i medvind och att vi gärna följer det minsta motståndets lag. Ledarskapet måste vara närvarande. Det handlar om att visa in de underställda och kratta bort de hinder som finns på vägen. På så sätt minskar frustationen och personalen kan fokusera på rätt saker. I Försvarsmakten pågår sedan många år ett arbete som syftar till att minska mängden hämmande regler och ineffektiva arbetssätt,[28] men det är lättare att prata om förenklingar än att genomföra dem. Försöken att lätta upp de omfattande regelverken kan lätt uppfattas som en kamp mot väderkvarnar. Detta arbete måste intensifieras.

Den marina teknostrukturen är full av kompetent personal, men det finns en och annan medarbetare som av olika anledningar inte kan eller vill förändra sig. Vissa menar att de en gång i tiden inte skrev på för att lösa uppgifter i något annat sammanhang än det som rådde just då, varför de anser sig ha all personlig rätt att motverka ett förbättringsarbete. Här måste avvägningar göras mellan individernas, ofta stora, yrkeskunnande och den energi som krävs för att förändra deras ståndpunkter. Att flytta på en erfaren medarbetare kan i sig vara en utmaning, men en ersättare måste också rekryteras och komma på plats. I industrin kan man rekrytera från sidan i större utsträckning än i Försvarsmakten, men överallt är det viktigt med rätt erfarenhet. Problemet är att det i Försvarsmakten idag på sina håll finns en omotiverad tveksamhet när det gäller att ta på sig nya uppgifter och ansvar. Fenomenet är relativt nytt och beror förmodligen på att många chefer gärna vill bära både hängslen och livrem, vilket i sin tur påverkar den underställda personalen. Både på skolorna och ute på förbanden har officersutbildningen en särskilt viktig uppgift genom att hela tiden uppmuntra yngre officerare att självständigt fatta beslut och bereda snabbare karriärvägar för alla dem som vill och kan. Äldre chefer måste på sina håll acceptera nya handlingssätt och att det kanske helt enkelt kan bli lite fel ibland samt lotsa de yngre officerarna framåt. En bra sammanfattning är att ”det helt enkelt handlar om att stödja och utmana på samma gång”.[29]

Sist, men inte minst, handlar det enligt Pietersen om organisationens kultur. Det finns få krafter som är starkare än en gemensam kultur d.v.s. en ensad uppfattning om vad som egentligen är viktigt. I TiS 1/21 påmindes läsarna om att ”Culture beats strategy – every time”, vilket var Carl-Henric Svanbergs mantra när han försökte få Ericsson på rätt kurs i början av 2000-talet.[30] Trots att aktörerna i den marina teknostrukturen kan ha skiftande utgångspunkter krävs samklang såväl inom respektive organisation som mellan de olika delarna. För att uppnå en sådan systemsyn behöver alla delar vara överens om att skapa en ordning som hela den marina teknostrukturen tjänar på och som är präglad av tydliga krav, leveranser och tempo.

Inte heller den kulturella förändringen kommer gratis. Svanberg menar att en organisation måste lära sig att förändras, men när den väl har lyckats skapa ett förändringsklimat så blir detta en tillgång.[31] När det gäller Försvarsmaktens arbete med sin organisationskultur finns det både bra och dåliga fall. Ett mycket bra exempel är hur den psykosociala arbetsmiljön och umgänget på jobbet har förbättrats av arbetet med Försvarsmaktens värdegrund. Problemen är inte lösta överallt, men dumheterna på kaserngårdar och i logementskorridorer är färre, samtalstonen mellan personal av olika ålder, grad och kön är bättre. Öppenheten mot dem som inte är vita, heterosexuella och män är en helt annan än bara för några år sedan. Dessutom uppmärksammar vi goda insatser i större omfattning än tidigare. Mycket har utvecklats till det bättre, men beklagligtvis finns det också riktigt dåliga exempel. Den spretiga funktionsstyrningen, helt i enlighet med Försvarsmaktens tillämpning av New Public Management,[32] svårigheten att hålla sig till de olika stegen och rollerna i materielförsörjningscykeln samt att vissa frågor kan ges orimligt långa beredningstider, är några bevis på att det finns saker kvar att göra.

Kulturell förändring ställer höga krav på cheferna. De måste skapa en gemensam uppfattning om vad som egentligen ska göras och vara uthålliga. För att lyckas måste cheferna också välja bort det som inte måste göras. Andra viktiga uppgifter är att uppmärksamma allt som går bra samt att skapa ett samtalsklimat där alla får och vill bidra till diskussionen. Den onödiga försiktighet hos många officerare som tidigare nämndes kanske vittnar om att det på sina håll saknas utrymme för att ifrågasätta. Dessutom måste en chef alltid vara ett föredöme för sin personal. Det är spännande att se hur en hel organisation kan börja prata om en fråga bara för att chefen gör det. Ett exempel är att få medarbetare i Försvarsmakten hade funderat på organisationens värdegrund, eller ens visste att detta ord fanns, innan den dåvarande överbefälhavaren Håkan Syrén började tala om öppenhet, resultat och ansvar (ÖRA).

Slutsats

Om den förväntade svenska marina förmågetillväxten ska komma till stånd krävs två saker. För det första behöver den marina teknostrukturen utsättas för ökad politisk press att leverera den beställning av höjd krigföringsförmåga som har gjorts. Uppdraget kan med fördel ges till den nye nationelle säkerhetsrådgivaren.

För det andra måste alla delar och ledningsnivåer i den marina teknostrukturen rättas in mot framtiden och göras klara för den nödvändiga förändringen. Denna inrättning sker genom att tydliga krav, tempo och leveranser premieras. Arbetet präglas av kunskaps- och erfarenhetsöverföring mellan strukturens olika delar samt balans mellan mandat, resurser och kostnad. Rätt individ placeras på rätt plats samtidigt som det närvarande ledarskapet utmanar och stödjer medarbetarna på samma gång. Cheferna driver omdaningen genom att de visar vad som egentligen är viktigt, får med sig så många som möjligt samt vinner och kommunicerar småsegrar efter hand.

Om kunskapen får flöda fritt i den marina teknostrukturen kan den utvecklas till att i rätt tid, till rätt kostnad och med rätt kvalitet leverera materiel från den svenska industrin till den svenska marinen för att skydda svenska intressen. På så sätt skapas en marin för Sverige i uttryckets rätta bemärkelse. Förmodligen bjuder KÖMS på möjligheten att använda denna rubrik från arbetet 2018 som motto för den gemensamma ansträngningen.[33]

 

Fortsatt arbete[34]

Så vad ska egentligen göras för att bygga upp kompetens, erfarenhet och självförtroende i den marina teknostrukturen? En bra början är att lära sig av andra. Nybyggnadsprojekt pågår i flera länder som vi redan samarbetar med, t.ex. i Finland och i Nederländerna. Även om det kanske inte är den finska fregattlösningen SQ2020 som den svenska marinen ser framför sig, finns det anledning att tro att många system kommer att vara gemensamma. Några ingenjörer och officerare på plats vid varvet i Rauma skulle kunna lära sig mycket, under förutsättning att språkbarriären kan brytas. Inom Sverige kan vi på samma sätt öka omfattningen av växeltjänstgöring, till exempel mellan Marinstaben och FMV samt industrin. En annan möjlighet är att på allvar återinrätta en studieorganisation där personal från Försvarsmakten, FOI, FHS, FMV och industrin löser framtidens problem tillsammans. Om fler nivåer, hela vägen från myndighets- och företagsledningar till grupper av ämnesexperter, tänker tillsammans ökar både den gemensamma kunskapen och förtroendet aktörerna emellan. Båda dessa lösningar kräver att arbetskraft frigörs, vilket sannolikt är möjligt om upplösningen minskas i det kortsiktiga planeringsarbetet på de högre ledningsnivåerna.

Ett annat förslag är att använda testriggar och demonstratorer i större utsträckning. Ledamoten Jonas Kindgren påminde sällskapet om filosofin ”Build a Little, Test a Little, Learn a Lot” i samband med sitt inträdesanförande.[35] Ett bra svenskt exempel är utvecklingen av Stirlingmotorn vid Kockums under 1980- och 90-talen. En prototyp av maskineriet installerades i en sektion av en ubåt som testades förtöjd i Malmö hamn. Nästa steg var att förlänga ubåten HMS Näcken med en Stirlingsektion. Först därefter konstruerades från grunden en ubåtsklass med Stirlingmaskineri, d.v.s. Gotlandsklassen.[36]

I samma anda skulle vi idag kunna bygga och testa olika skrov inför framtidens ytstridsfartyg för att ta reda på om det är modernt stål, kolfiberarmerad plast eller någon annan lösning som passar bäst. En annan tänkbar demonstrator är en obemannad farkost med artificiell intelligens som verkar som framskjuten sensor eller skenmål, i enlighet vad ledamoten Lars Wedin skissar på i TiS 4/21.[37] Mången rotechef har önskat sig en lojalare puling (organisatoriskt underordnad resurs) och här finns kanske svaret. Dessa testplattformar går på kort tid att ta fram. De första viktiga stegen har redan tagits genom att låta marinen pröva farkosterna under övningar.[38] Visserligen kräver demonstratorerna investeringar, men bara bråkdelen av vad en större felsatsning kostar. Den pågående digitaliseringen innebär dessutom att det kommer att bli snabbare, enklare och billigare att ändra en idé om den inte visar sig fungera.

Slutligen måste den marina teknostrukturen hålla nere utvecklingsambitionerna när materielen väl ska produceras. Istället för att ligga i teknikens absolut främsta framkant i alla avseenden, som t.ex. i Visbyprojektet, måste dagens arbete fokusera på leveranser av system som fungerar i dåligt väder och i strid samt går att få fram i tid. Endast robusta tekniklösningar som kan realiseras ska väljas. Endast de som med säkerhet kan leverera i tid får leverera.

 

PDF: Hela den marina teknostrukturen – rättning inåt!

 

[1] Micael Bydén, ”Överbefälhavarens dagorder 2021-01-22”.

[2] Ewa Skoog Haslum, ”Marinchefens vilja”, 2021-02-09.

[3] Robert Dalsjö, ”Öka – det går för långsamt!”, KKrVA:s blogg Försvar & säkerhet https://kkrva.se/oka-det-gar-for-langsamt (2021-11-02).

[4] https://www.di.se/ledare/troga-myndigheter-hotar-forsvarsmalen (2022-11-14).

[5] Jan-Erik Lövgren, ”Försvarsindustriella förutsättningar – delrapport 2 från delprojekt ”Försvarsindustri” inom projektet SES, KKrVAHT 1/2022, bihäfte, s. 12.

[6] Thomas Engevall, anförande vid forsknings- och utvecklingsseminariet under KÖMS jubileumsvecka, november 2021. Anförandet är refererat i TiS 6/21, s. 826.

[7] Jan Glete, Swedish Naval Administration, 1521-1721: Resource flows and Organisational Capabilities, Leiden: Brill 2010, s. 2-3.

[8] Ingemar Dörfer, System 37 Viggen – Arms, Technology and the Domestication of Glory, Oslo: Universitetsforlaget 1973, s. 47.

[9] Meir Finkel, On Flexibility, Stanford: Stanford University Press 2011, s. 118-119.

[10] Monica Kleja, ”Spelet som fick Thyssen Krupp att ge upp Sverige”, Ny teknik 2014-04-15 https://www.nyteknik.se/fordon/spelet-som-fick-thyssen-krupp-att-ge-upp-sverige-6398734 (2021-09-28).

[11] KÖMS: En marin för Sverige 2018, https://www.koms.se/en-marin-for-sverige/, KKrVA: Vår marin för ett tryggt Sverige och ett starkt Europa 2020, https://kkrva.se/bookstore/produkt/var-marin-for-ett-tryggt-sverige-och-ett-starkt-europa/ och En nationell säkerhetsstrategi 2021, https://kkrva.se/sveriges-nationella-sakerhetsstrategi/ (samtliga 2022-01-02).

[12] Johan Thunberger et al, ”Strategi för det oväntade 2”, Totalförsvarets forskningsinstitut, FOI-R–1132—SE 2004, s. 55.

[13] https://www.regeringen.se/pressmeddelanden/2022/11/regeringen-utser-henrik-landerholm-till-nationell-sakerhetsradgivare/ (2022-11-12.)

[14] Barry Posen, The Sources of Military Doctrine: France, Britain and Germany between The World Wars, Ithaca: Cornell UP 1984.

[15] https://www.dn.se/nyheter/politik/reinfeldt-forsvaret-ar-ett-sarintresse/ (2022-11-12).

[16] Per Edling, ”Försvarsbeslutet 2020 och dess innebörd för marinens förband, prolog”, TiS 1/21, s. 40-41.

[17] Intervju med Thomas Engevall 2022-01-13.

[18] Observe, Orient, Decide, Act – Berndt Brehmer, ”Hur man åstadkommer en snabbare OODA-loop: överste Boyds syn på ledning”, KKrVAHT 4/2008. Boyd lämnade, enligt Brehmer, endast en bunt powerpointbilder till eftervärlden.

[19] W Edwards Deming, Out of the Crisis, Cambridge: MIT Press 2018, s. 74-75.

[20] Willie Pietersen, Strategic learning : how to be smarter than your competition and turn key insights into competitive advantage, Hoboken: John Wiley & Sons 2010.

[21] Willie Pietersen, ”Strategic learning – A leadership process for creating and implementing breakthrough strategies” s. 17, https://williepietersen.com/wp-content/uploads/pdf/Strategic_Learning.pdf 2014 (2022-04-14).

[22] Pietersen 2010, s. xiii, s. 37-38, s. 42-43.

[23] Pietersen 2010, s. 121.

[24] Ett Natointräde kommer att påverka dessa mätvärden. Förmodligen kommer det att bli nödvändigt med tjänstgöringar i Natohögkvarter världen över för att få klättra i karriären.

[25] Per Erlien Dalløkken, ”Nå kan Norge sende to fregatter til operasjoner i tropiske farvann”, Teknisk ukeblad 2021-08-03, https://www.tu.no/artikler/na-kan-norge-sende-to-fregatter-til-operasjoner-i-tropiske-farvann/512258 (2022-01-10) samt intervju med ledamoten Jon Wikingsson 2021-12-28.

[26] Fredrik Palmquist, ”Försvarsbeslutet 2020 och dess innebörd för marinens förband, Marinstaben”, TiS 1/21, s. 44.

[27] Marinstaben, ”Tilläggsuppdrag till VU21 – Utredning garnisonssamordning”, daterad 2021-01-14.

[28] Projektet har burit namnen Roller och relationer, FM 2025 och nu senast FM AGERA.

[29] Slutsats av en av deltagarna på ett seminarium vid Tredje sjöstridsflottiljen i Karlskrona 2021-05-10.

[30] Per Edling, ”Försvarsbeslutet 2020 och dess innebörd för marinens förband, epilog”, Tidskrift i Sjöväsendet 1/21, s. 77.

[31] Louise Linder, Leva, leda, Stockholm: Prästbyrån AB 2006, s. 84.

[32] Bino Catasus och Anders Grönlund, “More Peace for less Money: Measurement and Accountability in the Swedish Armed Forces”, Financial Accountability & Management, 21(4), November 2005.

[33] Michael Zell et al, ”En marin för Sverige”, KÖMS 2018, https://www.koms.se/en-marin-for-sverige/ (2022-01-10).

[34] Detta avsnitt är utvecklat efter ett samtal med hedersledamoten Thomas Engevall 2022-01-13.

[35] Jonas Kindgren, inträdesanförande i KÖMS 2022-03-16, ”Autonoma system och artificiell intelligens i en marintaktisk kontext”.

[36] Jan Nordenman, ”De moderna ubåtarna”, Teknisk information för försvarsmaterieltjänsten TIFF 1/2004.

[37] Lars Wedin, ”Obemannade system och artificiell intelligens – ett trumfkort för Marinen”, TiS 4/21, s. 514.

[38] https://www.navalnews.com/naval-news/2022/09/swedish-navy-tests-saab-enforcer-iii-usv-during-exercise/ (2022-11-12).

Våra vetenskapsgrenar

Vi verkar för vårt syfte inom fyra vetenskapsgrenar, där vi studerar utvecklingen och redovisar förändringar, m.m., inom vetenskapsgrenen årligen.

Läs mer »

Historik

Sveriges och förmodligen även världens äldsta militärvetenskapliga samfund kan se tillbaka på en mer än 200-årig verksamhet.

Läs mer »

Biblioteket

Samlingarna i Karlskrona bedöms ha ett synnerligen stort värde för forskningen inom sjökrigsvetenskap och sjöväsende i allmänhet.

Läs mer »

Tävlingsskrifter

Tävlingsskrift får avhandla valfritt ämne inom sjökrigsvetenskapen, främst inom de vetenskapsgrenar och fack som akademien tillämpar.

Läs mer »